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Auf dieser Seite möchten wir Sie über neue Anforderungen, Methoden und neue Erkenntnisse auf dem Gebiet Konzerncontrolling informieren und natürlich auch mit Ihnen diskutieren.
Zur Unterstützung ihrer Managementaufgaben sind die Entscheidungsträger in der Holding auf ein zweckgerich-
tetes Controllingsystem angewiesen. Das zielgerichtete Vorgehen im Sinne der strategischen Ausrichtung der gesamten Gruppe erfordert sowohl Zielvorgaben über anzustrebende Soll-Zustände als auch Angaben über erreichte Ist-Zustände und mögliche Soll/Ist-Abweichungen.
Aus diesem dualen Informationsbedarf heraus definieren sich die Aufgaben des Konzerncontrolling für die Managementholding:
- Regelmäßige Berichterstattung über Performance und Risiken der Geschäftsbereiche zur Kontrolle und Analyse von Abweichungen (Situations- und Schwachstellenanalyse, interne Unternehmensanalyse) sowie eine Analyse von Maßnahmen und Handlungsalternativen zur strategischen Positionierung der operativen Einheiten
- Ableitung von Eckdaten als Basis einer Zielvereinbarung zwischen Holding und operativen Einheiten
- Mitwirkung bei der Erarbeitung von Konzernstrategien und bei der optimalen Ressourcenallokation
- Benchmarking sowohl innerhalb des Konzerns als auch im Marktvergleich
- Bereitstellung der notwendigen Controlling-Tools (Methoden und Modelle) zur Risikoanalyse
- Performancemessung, Planung und Kapitalallokation. Diese müssen eindeutig und transparent sein und in Übereinstimmung mit der Gruppenstrategie stehen
In seinem Aufbau folgt das Controlling der Struktur des gesamten Konzerns. Dadurch soll vor allem die Durchgängigkeit sowohl der Datengewinnung als auch der Planung und Steuerung gewährleistet werden.
Ein Konzern mit dezentraler Ausrichtung erfordert somit auch ein mehrstufiges Controlling.
Hierbei gilt es, zum einen die dezentralen Verantwortungen zu respektieren, die ihrerseits ein starkes lokales Controlling der operativen Einheiten erfordern.
Zum anderen müssen jedoch globale Risiken, die aufgrund ihrer Bedeutung und ihrer oftmals auch über-
greifenden Wirkung nicht mittels einer regionalen Diversifikation vollständig zum Ausgleich gebracht werden können, für den gesamten Konzern sichtbar und beherrschbar gemacht werden.
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Controlling Software Konzernplanung Konzerncontrolling im Mittelstand
Bild: Beispiel grafische Darstellung Konzernunternehmen
Zweckmäßigerweise ist daher das Controlling in den hiervon betroffenen Teilbereichen um eine übergreifende Auswertung auf der Ebene der Konzernleitung zu ergänzen.
Für das Controlling im Konzern ergibt sich somit ein mehrstufiger Aufbau:
- Konzerncontrolling zur Unterstützung der Entscheidungsträger in der Management Holding.
- Zentralbereichscontrolling auf Holdingebene für Geschäftsbereiche, die auf Grund ihrer spezifischen Risiken zentral zu steuern sind.
- Controlling in den operativen Einheiten für die lokalen, eigenverantwortlich geführten Bereiche.
Beteiligungscontrolling
Ebenfalls ist das Beteiligungs-Controlling ein Teilbereich des Konzerncontrolling. Unter Beteiligungs-Controlling kann zum einen das auf die einzelne Beteiligung bezogene operative Controlling verstanden werden, wie es auch innerhalb des rechtlich ungegliederten Einheitsunternehmens in Form des Sparten- oder Divisions-Controlling besteht.
Demgegenüber ist es die Aufgabe des Beteiligungs-Controlling im strategischen und koordinativen Sinne, die Gesamtheit der zu einem Konzern gehörenden Beteiligungen in ihren Leistungsprogrammen und den leistungswirtschaftlichen Verflechtungen so aufeinander abzustimmen, dass positive Verbundeffekte erreicht werden.
Wird das Konzern-Controlling bereits im Vorfeld einer Unternehmensakquisition mit der strategischen sowie finanziellen Analyse einer Beteiligung beauftragt, so lassen sich solche Aufgaben eines (Vor-) Akquisitions-Controlling ebenfalls dem – weit gefassten – Begriff des Beteiligungs-Controlling zurechnen.
Das in der Vor-Akquisitions-Phase erlangte Wissen prädestiniert das Controlling im Anschluss an einen Beteiligungserwerb auch dafür, die Entwicklung des Beteiligungsobjektes mit seinen ergebniswirksamen Konsequenzen zu verfolgen. Diese mit den beim Erwerb geplanten Zielsetzungen zu vergleichen, bei Abweichungen Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten und bei misslungener Integration auch die
Möglichkeit einer Desinvestition zu analysieren.
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